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 《新下级学》第七章序、第一节——微观互动、合作和应付

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第七章微观互动

本章讨论微观互动,主要是一个上级和一个下级之间的互动,兼顾两个下级之间的互动。

请注意:虽然仅是两个人之间的互动,但仍然要在组织的大背景下考虑,不可忽视组织规则。否则,我们就会把家庭作坊里的师徒关系也纳入视野了。

上级要领导组织,就必须建立和维持规则,不论它具体是什么形式。美国电影《发条桔子》(A Clockwork Orange)的前半段,讲述男主角为首的三人暴力小团伙。这种组织里当然没有成文的规章制度,它的规则就是“男主角说了算”。当胖手下试图破坏规则时,男主角立刻揍了他一顿。

规则的第一个作用是节省交流成本。没了规则,就算所有下级依然敬重上级,组织也不再是组织,而是很多个和上级有交情的个人。上级想让他们做事或规范其行为,只能一个个通知,很麻烦。下面两图借用计算机网络拓扑描述了规则的作用。左边的星形结构是没规则,位于中心的上级必须和各个下级单线联系。右边的总线结构是有规则,上级有什么想法只要往总线上一放(调整规则),大家都收到了。


 

规则的第二个作用是使上级的行为可预测,否则下级都没法知道怎么让上级满意,想配合上级都不行。

第三个作用是约束不积极的下级,迫使他们贡献力量。

如果规则足够详细,还可以有更多作用:划分各人工作领域,指导分工,提高效率,等等。但前面的三点,是最简陋的规则也具有的功能。

让组织成员信奉规则也是要成本的。商鞅立木就是个形象的例子:商鞅为了建立“官府说一不二”这样的规则,故意悬赏让人搬一根普通的木头。这可能只是个寓言,或者那时的古人太过淳朴。实际上,规则哪有这么容易建立?因此上级必定珍惜规则,哪怕是一对一的微观互动,也是尽量不破坏规则的。

也许有人问:独裁者讲什么规则啊?还不是想怎样就怎样?这就回到了《发条桔子》:独裁者的规则就是他想怎样就怎样,这个规则同样具有那三个基本功能,而且这样的规则也不容易建立的。

一般说来,如果上级不在乎规则,要么是太没水平,要么是不再忠于组织了。

但也不是没有例外。真正的大领导是控制规则的,规则就是他们操纵组织的舵轮,所以从下级看来,会感到上级不在乎规则。当然,转动这个舵轮需要非凡的勇气、能力和耐心。

比如:MAO 推动中美建交。在当时,打倒美帝就是大家脑海中的规则。而 MAO 自己,作为规则的缔造者,始终清楚为什么要建立这条规则。从而,当情况变化时,他就着手改变规则了。相比于 MAO 对外抓住机会乒乓外交、对内逐步说服转变思想,日本新干线之父十河信二的手段就是另一个风格了。他认定新干线对日本很有用,但当时的主流意见认为铁路没前途。十河信二做了个假预算,骗国会说“其实这点钱就够了”,这样新干线项目才启动。为了弄到后续资金,他又亲自上阵哄骗财长、首相,骗完了日本人再骗世界银行,直到自己被赶下了台,但此时钱都砸进去了,项目没退路了。他下台后一年半,新干线通车。

但对一般的下级来说,没机会见识这种情景,在此就不考虑了。

 

对互动的场合、主题排列组合,得到下表,它囊括了六种可能。我们从“合作和应付”开始。

                      友好     平常        敌对

上下级之间    合作    应付      冲突,牺牲

平级之间        合作    应付      冲突,牺牲

 

7.1合作和应付

合作,就是在自己的职责范围内主动配合对方完成工作,并且“认为”得到了对方的积极响应。可能是双方均主动,也可能是一方发起,另一方积极响应而进入合作状态。无论上下级之间还是平级之间,合作都是愉快的经历。

请注意我强调“认为”。从上帝视角看,合作当然应该是双方均主动配合对方,但当事人可没有上帝视角。

请注意合作和应付的区别:合作是确实想完成任务,应付是想让对方没理由指责自己。合作时可能有争论,应付时可能很谦逊。上级有种露骨的应付,叫“打官腔”。再举个下级应付上级的例子:有三十台设备,上级要求每天修好两台。下级知道做不到,因为配件不足。但下级也知道直接告诉上级真相的话,上级可能会认为自己在找借口逃避工作,或把自己当成乌鸦(还记得巴甫洛夫吗?)。于是下级就从修好的设备上拆配件。表面上他很忙,每天也能修好两台,其实拆东墙补西墙,没有意义。

实际上,如果下级真想合作,又怕上级猜忌,我会这样建议:向上级报告真相的同时,给自己找个另外的活,于是报告的内容变成:“如果零件不到位,我先去做某某工作吧”。如果上级“认为”某某工作更艰苦而且正等人去做,效果就更好。但是,下级一边工作一边还要证明自己没偷懒,是多么可悲啊!真到了这一步,恐怕也不值得合作了吧。

虽然有点贬义,但“应付”在这里是中性词。哪怕下级汗流浃背、义务加班,但只要是想让对方不能指责自己,就还是“应付”,比起“合作”总归差了点。

之所以把合作、应付放在一起,因为它们很难区分。应付的人,一般都表现出合作的样子,顶多问“我还有哪没做好?”,这话又有什么不对呢?两者的差异在一念之间,只有自己知道。

在稳定的组织中,绝大多数互动是合作或应付。虽然没法统计,但应该是应付为主。否则,岗位责任制、KPI(绩效考评)就不会这么流行。在大家都积极主动的组织里,不需要这些“现代管理制度”。而一旦推行了这些制度,人们就必须设法不让上级指责自己,也就是应付。总之,这些制度是为了对付应付而出现,但它们自己又强化了应付,所以说推广这种制度的咨询或培训服务,是很好的、闭环的盈利模式,就像卖烟一样:有烟瘾所以买烟,买了烟就更有瘾。也许,好的管理就是通过每个人的应付,实现组织目标。

下面从时机、动机、危机三个方面分析。

 

时机,就是什么时候发生合作或应付。对上下级来说,最可能合作的是下级刚加入组织时的“蜜月期”,或者下级刚得到奖金、晋升的时候。对平级来说,有共同目标时是最可能合作的。但也有时,合作的动机就是单纯地与人为善,特别是双方没有利益矛盾的时候。如果这工作本来是你负责,却新来了个人做同样工作,有取代你之意,恐怕就很难合作了。

应付是常态。要研究的恐怕不是何时应付,而是何时不应付。而“不应付”可以是“想帮你”即合作,也可以是“想坑你”即冲突和牺牲,这两者在表格里都有并且有专门分析,所以就不专门研究应付的时机了。

下级在合作关系中是被动方:上级不招聘下级,下级没机会合作;上级不提供奖金、晋升等激励机制,下级没动力合作;上级心胸狭隘盛气凌人,下级没胃口合作。为了引发下级合作,上级有时会画大饼:“现在的经理马上要退休了,你们谁能接替他?”。讲“领导力”的书里,也提供了多种诱发下级合作的建议。不论什么办法,如果只是利用对方,或者没按时兑现承诺,迟早都会破坏上级的信用。下级不会总上当的。上级最终只好转向“现代管理制度”——迫使大家应付。

工作越简单、管理越严密,下级选择合作还是应付的自主权就越小。拿拧螺丝的岗位来说,合作是拧,应付也是拧。如果再配上扭矩螺丝刀,连拧多紧都不能自主了。这时的人,和机器的区别也就是会喘气了。对这种下级,上级更容易简单粗暴:他不在乎下级的工作积极性。

 

动机,就是人们想得到什么。合作的动机是进取,可能是想彰显能力以证明自己,或建立长期的良好关系,或纯粹就是心情好、助人为乐。涉世未深、刚走上社会的新人,是最容易参与合作的。他们甚至不分青红皂白想和任何人合作,一旦遇人不淑就悔之晚矣。究其原因,是学校的“敬业教育”,以及刻苦学习的本能还没消退,以为人和书本一样,用功就能得到好成绩。

应付的动机是保守,为了得到安全感。当正常人处在悬崖边缘,他想的不是怎么拥抱世界,而是别让人给推下去。同样,面对解雇风险、考评压力,人们更愿意进入应付状态。因此,公司在推行“现代管理制度”后,内部的人际关系可能变冷漠了。但“现代管理制度”使员工的行为可控、更容易替代。理论上,这种制度让组织有了看得见摸得着的改进手段,而不是祈祷自己碰到好员工。由于“现代管理制度”有其价值所在,下级应该有充分思想准备,不要幻想世外桃源。

合作还能衍化出组织内部的人情 black market。设想一种零件,按规章制度应该去仓库领,很麻烦,但员工甲手中有几个。员工乙曾经在其它地方帮助过甲,如果乙需要,甲乐于给乙一个。如果此时员工丙也需要零件,乙就会根据和丙的关系,决定是帮丙,还是装不知道。如果仓库里恰好没这个零件,外面也买不到,那乙简直可以决定丙的成败了。组织成员之间,今天你在这事上帮我一下,明天我在那事上帮你一下,甚至我可以看在你的面子上帮别人,或请你帮我的朋友——这和市场差不多,“人情”在其中充当金钱。它不像市场那样公平,而且如果有人耍赖,别人也没法索赔,所以叫“ black market”。

现在还有个流行的说法“人脉”。和它相比,人情 black market 仅限于组织内部,而且强调了市场属性,不像“人脉”说法含蓄。

对组织来说,人情 black market 的弊端首先在于员工活动失去控制,因为只有员工自行帮助对方,才会得到人情。如果是上级派来的,对方就感激上级了。

其次在于员工的差异性增强,不利于替代。同一个岗位换成新人之后,可能因为缺乏人情 black market 的支持,只能照章办事,同事们也不给通融,影响工作,而上级根本洞察不了其中的奥妙。

但人情 black market 又是难以消除的,因为它确实有效。管理越粗放的组织,越需要它。即使是管理相对严密的高端组织,上级对下级的支持也经常不够,下级只有自行搜集资源完成任务,这时人情 black market 就特别重要了。有经验的人会主动与人合作,就是想打入人情 black market。

偏偏有些上级光布置任务,不分配资源。不但要下级为无米之炊,还把下级管得死死的,不让他出去找米。这种上级就不值得合作。

 

 

物极必反,合作必然藏有某种负面因素能终结合作。否则,合作就成永动机了:一次合作,终身合作。这种负面因素就是“危机”,它才是本节最有价值的话题。

潮水退去,才知道谁在裸泳。我要研究的不是如何在精诚合作时锦上添花,而是合作不下去的原因,以及风险和伤害。避免这些原因、风险和伤害,才能使合作持久而安全。

有些合作,虽然善始善终,但不会再发生了。有些合作,还没出成果就渐渐偃旗息鼓。更有甚者,中途反目,不欢而散。凡此种种,结合合作的动机,可以整理出这些原因:

1、  承诺未兑现或未得到合理回报。

这可能是最常见的下级取消合作的原因。关闭上帝视角,从当事人角度看,说“认为承诺未兑现”更贴切,其实也许是当初理解有偏差,也许是上级确无能力,当然也许真的被骗了。

比如上级对下级说:“只要这个产品研发成功,我给你10% 作为奖金。”其实,上级说的“成功”指市场爆款,下级理解成“产品能动了”;上级说的“10%”指已实现净利润的10%,下级理解成合同金额的10%;上级说的“给”是年底发,下级理解成产品出厂就发。这样一来,双方几乎肯定有矛盾了。

而且,有的上级也确实喜欢玩文字游戏,利用下级不好意思细问的心理,误导下级。即使下级细问,也会利用自己的强势地位,说“你还不放心我吗?”之类,连哄带吓糊弄过去。

下级有两个弱势。第一是信息不对称:难以确定上级是不是故意造成理解偏差,难以确定上级是确实无法兑现,还是存心赖帐。仍用上面的产品研发为例,研发人员看不到产品销售合同,不知道合同金额,不知道利润,也不知道已收到多少货款。就算没有理解偏差,也还是两眼一抹黑。

第二个弱势是后发制于人:完成的任务就像泼出去的水,发现上当也收不回来了。

对应地,上级怎样取信于下级也是个大问题,但现在关心这个的上级不多。这是好事!如果上级都关心怎么取信于下级,市面上就会充斥这种培训,各种套路都会开发出来,下级就更玩不起了。

很多平级间也是因此不再合作的。比如上次你东翻西找帮他弄到一份资料,这次你问他有没有资料时,他只说了句“不知道”,就眼皮一耷拉,做自己的事了。

2、  能力未达预期。

这经常是上级取消合作的原因,但下级或平级也可能因此取消合作。毕竟没人愿意陪傻子玩。但上级取消的方式可能粗暴些,下级、平级会小心翼翼,找借口躲开。

3、  目标或手段方面的分歧。

随着合作深入,可能暴露出分歧。若不能合理解决,肯定合作不下去。但是如果双方都较有涵养,则不影响私交。

4、  其他偶发原因。

比如好心情消失、不想助人为乐了,或者一方说话没轻重,触怒对方,或者工作调动人走茶凉等。还有个可能是局外干涉,比如两个下级合作很愉快,引起上级不满:你们把事都办了,要我何用?又如一个中层和自己的下级合作愉快,高层担心他想自立门户。甚至某人的仇敌看到他和别人合作愉快,心里不高兴。这些藏在暗中的因素,不知何时就可能终结合作。

 

虽然合作让人愉快,但绝不能在不具备条件时上杆子合作,因为合作是不受保障的。这里“条件”包括:不违反组织规则特别是成文的规章制度,受到对等尊重,收到对等回报,对方也要合理参与不能坐享其成。

为什么说合作不受保障?下级想和别人合作,上级有权合理破坏,比如安排下级做别的事或干脆调走,让下级的合作半途而废。下级想和上级合作,上级当然欢迎,但回报则操于上级之手,还是没保障。

如果担心局外干涉,可以在合作时保持低调。职场新人往往容易忽视这点,以为交好一个人就是交好所有人,恨不得让大家都看到自己和某某的友谊。

低调还有个好处是可以在人情 black market 里保有“不花钱”的自由。在前述甲乙丙的例子中,如果乙不想帮丙,当然不希望丙知道自己和甲的交情。

 

合作是人最脆弱的时候。这时的人有如张开拥抱的双臂,要害全暴露。希望越大,失望越大。合作的风险和伤害包括:

总目录


《新下级学》第六章第七、八节(本章完)——软弱的根源、优势 


《新下级学》第七章序、第一节——微观互动、合作和应付(下)

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------------------------------------------------------------------------------------------- 这个家伙很懒,什么也没留下......
2020-07-12 21:52:32
...楼主... [我也说一句]
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引用20楼@ 特雷西00 发表的:

首先,请你以一种,团成一个团的姿势,然后,慢慢地比较圆润的方式,离开这座让你讨厌的城市,或者讨厌的人的周围首先,请你以一种,团成一个团的姿势,然后,慢慢地比较圆润的方式,离开这座让你讨厌的城市,或者讨厌的人的周围

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